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格拉默是一家德国企业，严谨、模范、负责……这些骨子里的优秀基因当然无谓说，它们往往也对应着“不够敏捷”。

格拉默却非如斯。“敏捷”是格拉默无形的存在，看不见企业为此高歌奋勉，但它存在于组织的角旯旮落和职工的步履中，如故成为一种责任方式。

访谈本日，对于咱们随口一说的“建议”，格拉默的伙伴却满怀温和地反馈了它，并积极主动承担起这项与我方径直联系不大的责任。从他们反馈、迷惑相通，以及实行的锐利度来看，咱们齐很难说“这家公司不敏捷”。

受表里部环境影响，如客户群体的变化，企业连忙发展等，格拉默由内而外地发生了编削。职工为何能允洽企业发展快速切换责任模式和状态呢？谜底是被称为“CODE”的格拉默企业文化，访谈也从此启动，探寻他们的敏捷“密码”

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对格拉默而言，近两年，企业表里环境齐时代在变化，不确定性也比以往更多。

格拉默最近几年对外部环境变化的感知更加彰着，尤其是新能源汽车突飞大进的发展，让企业的客户群体彰着发生编削，因此，无论是客户需求，照旧合作方式，齐与以往大有不同，变化和不确定性彰着增加。就企业自己的业务发展而言，格拉默也处于加快阶段，昨年单在中国就新增了3家工场。

为允洽企业将来发展需要，格拉默再行构建了企业文化，被轮廓为CODE（Collaboration、Openness、Drive、Empowerment）。

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“CODE”文化理念背后是格拉默对将来的想考。

面临外部环境和企业快速发展的状态，组织全体的状态和东谈主齐必须是敏捷的，文化背后与“敏捷”精细贯串。

最初要减少让组织不敏捷的遏制，也就是企业文化中的“合作”和“洞开”。因为团队零落共鸣，会成为组织敏捷的一个主要遏制，零落共鸣的敏捷是对企业资源的浮滥。是以企业最初必须是一个团队，领有一个办法，通盘玩忽外部变化，反馈需求。

让团队一致的要道则是相互洞开，相通透明，以成长型想维看待问题。“在团队内，伙伴无需惦记炫夸缺点和失实，才调匡助组织阻挡里面的相通老本，更敏捷地玩忽问题。”

组织敏捷遏制减少之后，企业还要赋予组织敏捷的才略，“组织想要敏捷，最蹙迫的才略就是活力，就是人命力，有活力的组织是拥抱变化的。”

玩忽变化，则需要激励职工的自驱力和主东谈主翁精神，因此至极关注“跨越”和“赋能”。在变化和不确定性眼前，职工不成被迫小心的状态，恭候被安排责任，而是要凭证情况实施养息我方的责任。颐养职工自驱力的要道则是激励职工的主东谈主翁精神，责罚者要勇于授权、赋能职工。

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与大大齐企业文化落地过程相似，格拉默新的企业文化洒落在企业的角旯旮落，走廊、职工的电脑桌面、关联主题举止、关联物料等等，这是有形的部分。

更蹙迫的是无形的部分，格拉默宗旨将文化融入到了职工的责任中，让企业文化成为一种责任方式（Way of Working，简称WOW）——创造一种真是能激励职工情怀的环境，才调使敏捷无处不在。

这亦然为什么咱们从他们职工的责任状态和责任步履中就能看见敏捷。

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在格拉默看来，铜陵兢强电子科技股份有限公司外部环境是变化的， 首页-新茂兴颜料有限公司然而企业玩忽变化的原则和底层逻辑则是清静的， 民丰县和艾纸业有限公司要想玩忽变化，最初需要显然企业需要坚握的原则和底层逻辑是什么，并以此建树团队共鸣。领有共鸣，职工才调在变化中更快速地作念出允洽企业发展的决策。

受访者以“HR和业务部门之间的合作”为例，向咱们阐述了构建共鸣的必要性。

业务快速发展对格拉默东谈主力资源团队也提议了巨大挑战，一是东谈主力储备和招引力，另外则是东谈主力资源团队的才略。HR需要更快速地反馈和支握业务。而反馈业务的蹙迫前提则是HR迷漫懂业务的需乞降期待。“唯有两边的想想和办法达成一致，合作才调敏捷高效、有默契。”

为与业务在想想上达成一致，格拉默扫数HR与所在的业务单位的业务率领，以及中国区的率领相通访谈，从业务需求启航，了解他们对业务型HR的期待和需求。然后再基于全球的HR政策，梳理中国区HR团队一年的责任要点，将HR的价值融入企业价值创造的过程。

想想同频共振的过程，既鼓动了HR和业务之间达成共鸣，也进一步明确HR的定位和将来需要升迁的标的，牵引HR跳出以往的想考模式和责任方式，不仅促进HR的才略升迁，也促进想维发散，鼓动他们在东谈主力资源领域影响业务，而不是被迫的恭候业务需要。

格拉默2022东谈主力资源责任政策中，4个责任办法中的广泛办法即是助力于公司的业务——改善公司的盈利气象（共鸣）。这也决定了HR业务导向的定位和成长标的（三个办法辞别是，文化和责任方式转型；东谈主才发展和率领力培养；HR团队成长。）

迷惑如故成为格拉默职工的一种自觉。迷惑的要道是达成共鸣，共鸣的达成则需要有用的相通，这亦然为什么他们极力于主伸洞开透明的相通。

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O：相通透明，相互信任

相通问题不错说是团队合作的最大遏制之一，它径直联系到团队信任的建树。校服全球齐别传过这句话，“责任中最累的部分不是责任自己，而是责任中的相通。”

格拉默最初打造的责任方式便与相通关联，即被称为“WOW- Meeting”的开会历程。

“WOW- Meeting”具体地体现了格拉默“CODE”的文化理念。在格拉默，开会的蹙迫原则是激励每一位职工的想法，广告礼品并以洞开的作风、合作的精神接头每一位职工的想法，是以要保证职工发言契机均等。

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会议主握者需要先容会议布景，布景不显然会导致与会者失实的贯串和判断。会议主握者最初要让全球了解会议的布景和办法，况兼和参会者证据是否显然，或是还有什么需要了解的，幸免“我知谈的以为你也知谈”的情况发生。

开会蹙迫目的是要颐养每一位参与者的积极性，因此，在澄清会议布景之后，会议主握者会请与会者自我想考几分钟，并将想考、有打算或关联疑问写下来，而不是立即抒发，堕入群体接头。一是因为立即的群体接头会打断其他东谈主的想考；二是因为团队中既有积极分子，也有千里默者。

扫数成员齐自我想考后，会议主握者需要确保每一位与会者发言契机均等，因此会让与会者会轮替论说我方的不雅点和想法，全部齐论说完了后，才启动相互发问和接头，进一步补充。

为让“WOW- Meeting”真是成为一种责任方式和风气，格拉默也为此展开了全面培训，培训隐敝扫数的责罚者，以及各工场的办公室职工。

除了培训，WOW-Meeting能够快速成为格拉默职工招供的一种相通机制的另一原因是企业尊重和信任职工的文化。一直以来，格拉默宗旨职工用“成长型想维”看待问题和行动，将缺点和繁难视为契机，这种想维模式下，职工在公开接头中才调坦诚洞开地抒发我方、罗致他东谈主。

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基于共鸣和原则，格拉默许为组织若想竣事敏捷，必须要激励职工的自驱力，让职工不拘一格，更积极主动地感知变化，拥抱变化，以变化玩忽变化，而不单是按王法行事。

对于团队率领者而言，他们需要与团队成员相通期待和办法，就标的达成一致，实行过程应提神激励职工的自驱力。“唯有当职工领有更多施展空间时，才调龙马精神、不遗余力地施展创造力。”

以格拉默企业文化落场地式为例，各工场的文化落地办法是一致的，但方式则因地制宜。

各区域的HR凭证当地工场的情况，组织反馈的文化举止，将文化融入举止之中。对于举止的商酌，需要HR施展更多的创造力，而不单是是实行和事务性的责任。“以这种方式安排HR责任后，创意和想法随处着花，也激励了职工共享交流的能源。”

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举例北京工场商酌的一次文化举止。

HR在公司近邻的公园里培育了“C、O、D、E”四个站点，团队在律例时天职完成每个站点的挑战才调过关，挑战的培育也与各站点的主题关联。

在O（洞开）站点，职工需要完成“Who you are”的挑战，用洞开的作风让全球贯通我方，一些意旨的个东谈主信息和特征，而且需要让扫数东谈主记取我方的特征，才调过关。这种体式的相互贯通和互动，将故意于职工日常责任中的迷惑。

在D（跨越）站点，职工需要完成“Who will I be”的挑战，团队共同培育一个责任小办法，并录成视频交给HR，奉告不详需要在什么时天职完成，以示“在责任中主动愉快，全情参预，言出必行”的文化理念。

在E（赋能）站点，团队成员需要完成平板支撑的挑战，一个团队中有强有弱，一部分红为是赋能者、另一部分红为被赋能者。

最终，通过意旨的举止，让共事完成了一场文化浸礼。举止见效的要道身分即是因为HR充分施展了我方的主动性，冲突旧例，因地制宜。

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除了HR，各工场的职工也自主发起和组织了很多与责任关联手段比赛，如叉车大赛，让永恒处于重叠性责任的一线职工发现责任的乐趣，激励我方跨越心和信心。“咱们饱读吹职工，让他们对我方的手段充满自信，支握他们专科手段的发展，这亦然赋能的体现。”

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对于责罚者，格拉默对他们的期待是“磨真金不怕火型率领”，并在开导“WOW- Coaching”的培训，但愿责罚者们以磨真金不怕火的责任方式来诱导和赋能职工。

不外，在开展培训之前，受企业文化的影响，一些责罚方式骨子上如故发生了编削，如长春工场，其各项责罚打算在格拉默全球排行中如故平地一声雷，但责罚者团队仍合计有改善空间，自愿鼓动工场责罚的优化改善，并在2021年7月发起了坐褥自主责罚时势。

该时势触及工场总司理、精益坐褥、维修、质料、工业工程、坐褥、HR团队等多个部门。如想颐养和和洽多个部门的力量，当年经常的操作是：由最高等别的责罚者统筹责罚，下达敕令，自上而下的实行和落实。

但在这个时势中，为充分激励职工的自主性和主东谈主翁精神，长春工场选择了不不异的方式和旅途：企业凭证坐褥任务将不同的办法理会到个东谈主，在理会的过程中充分鸠集每条产线工种的上风，通过授权和赋能职工，让职工施展主动性、施展创造力。

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换言之，将部门大办法细分到一线足下和职工身上，充分欺骗他们的上风为时势作念出一些奋勉和编削。职工认领办法和时势后，责罚者充分授权，让他们沟通改善空间，并将想法落实。

这种责任方式一改以往上传下达的责罚方式，让职工从实行者更动为发起者和主导者，从要我作念到我要作念，从而激励职工的主东谈主翁精神。“事实上他们如故创造了一种全新的责任方式，让职工在责任中当然地被激活。”

最终，时势当然取得了“双赢”的成果，既升迁了工场的效益，也让职工施展了自身的价值。当时势被试验到全球后，职工也取得了更平素更高层面的招供和奖励。

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让组织敏捷起来，这个论断或办法是澄清的、浅薄的，竣事敏捷的旅途和背后的联系却是犬牙相制的。

有些企业关注组织的层级，奋勉让组织扁平化，漫衍决策；有些企业关注团队，收缩团队规模，冲突部门墙；有些企业关注历程，镌汰与客户的距离……

格拉默弃取关注组织中的东谈主。在他们看来，无论是组织扁平化，照旧团队规模收缩，或是历程化镌汰，最终齐需要更强盛的职工才略支撑。

升迁才略，最初要编削领路。格拉默弃取通过重塑文化，冲突职工以往的想维模式，将敏捷的因子注入责任方式中，激励职工自驱力和创造力，玩忽复杂和变化，于无形中打造敏捷组织。

不同时待牵引出不同弃取，但愿每一家企业齐能找到我方的敏捷“密码”。

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- 本文访谈对象 -

格拉默中国区东谈主力资源副总裁

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